Hoe zorg ik voor behoud van mijn medewerkers? Het stay-gesprek

Leidinggevenden gaan er vaak vanuit dat een medewerker tevreden is, zolang deze goed en enthousiast zijn werk doet. Om die reden wordt maar weinig getoetst bij individuele medewerkers hoe het is gesteld met motieven om te blijven werken bij de betreffende organisatie. Toch is het aan te raden regelmatig met medewerkers in gesprek te gaan over medewerkertevredenheid, motieven om te vertrekken en redenen om te blijven.

 Als je wil weten of er voldoende blijf-motieven zijn, houd je geregeld zogenaamde stay-gesprekken met je medewerkers. Dat is het tegenovergestelde van het exit-gesprek, waarbij vertrekkers worden geïnterviewd over hun motieven om te vertrekken. Het stay-gesprek achterhaalt vooral welke ervaringen de medewerker binden aan de organisatie en welke ervaringen deze motieven nog zouden kunnen versterken.

Het stay-gesprek is niet bedoeld voor de uitgebluste medewerker die al toe is aan een nieuwe uitdaging. Het heeft vooral effect bij de goed presterende, energieke medewerker die zich laat ontmoedigen door ervaringen op het werk. Daarbij gaat het vaak om alledaagse ervaringen. Juist die ervaringen kunnen gevoelens van ongenoegen voeden bij medewerkers zonder dat dit opvalt. Het opstappen van een gewaardeerde medewerker komt daarom vaak uit het niets. Deze vorm van vertrek kan echter grotendeels worden voorkomen als je weet wat er leeft bij je medewerkers. Je kan als leidinggevende weliswaar niet iedereen behouden, maar je retentiepercentage kun je wel verbeteren.

Handvatten bij voeren van stay-gesprekken

Het is van belang dat voor medewerkers heel helder is, dat een stay-gesprek niet gaat over  het functioneren, de werkzaamheden of persoonlijke doelen van de medewerker. Het moet voor een medewerker duidelijk zijn, dat het gesprek bedoeld is om de persoonlijke ondersteuning door de leidinggevende te verbeteren en te informeren wat daarvoor nodig is. Geef dus duidelijk aan, dat je als leidinggevende wil luisteren, ervaringen van de medewerker wil begrijpen en in gezamenlijkheid wil bekijken wat er te verbeteren valt.

Net als voor andere persoonlijke gesprekken met medewerkers, geldt ook voor het stay-gesprek dat het nemen van mentale rust essentieel is. Vindt een stay-gesprek plaats te midden van vergaderingen en het afronden van projecten, dan is het onwaarschijnlijk dat de leidinggevenden zijn of haar aandacht optimaal bij het gesprek heeft en voldoende empathie aan de dag kan leggen. Neem wat extra ruimte in aanloop naar het gesprek en denk na over de vragen die je als leidinggevende wil stellen. Zet de telefoon uit, voorkom afleiding tijdens het gesprek en dwaal vooral niet af.

Ga het gesprek niet angstig in. Wees niet bang dat een medewerker onredelijke eisen stelt. Dit is ook niet waar het gesprek om gaat. Niet een onderhandeling of een aanbod staan centraal, maar het luisteren en begrijpen. Hoe beter het begrip en hoe eerlijker een reactie, hoe gemakkelijker het wordt om vooruit te blikken. Ga vooral ook in op ervaringen waarvan de medewerker een positief gevoel heeft gekregen.

Beantwoordt vooral niet iedere klacht direct met een oplossing. Vaak zit er nog iets achter de onvrede die de medewerker onder woorden brengt. Luister daarom goed, herformuleer wat er is gezegd en vraag wat je kan doen om het vraagstuk samen aan te pakken (Luisteren, Samenvatten, Doorvragen).

Komt er zoveel aan bod dat dit niet past in een enkele afspraak, dan plan je een nieuwe afspraak om het gesprek te vervolgen. Sluit het gesprek af met het benoemen van actiepunten. Noteer deze actiepunten en deel ze achteraf met de medewerker. Zorg ervoor dat je op een later moment ook op terugkomt en samen afstemt of actiepunten naar tevredenheid zijn afgehandeld.

Aangeraden wordt om ieder kwartaal een stay-gesprek te voeren met een medewerker. Wees niet bang dat deze gesprekken tijd vragen die er niet is. Voer je ze niet, dan is er verloop dat nog om veel meer aandacht en inzet vraagt. Het voeren van stay-gesprekken zijn betrekkelijk eenvoudige interventies met een grote impact op de organisatie.